2023年4月12日，主題為“新征程、新動能、新發展”的第二十屆中國工程機械發展高層論壇與中國工程機械工業協會六屆四次會員代表大會同期辦在陜西西安隆重召開。

本屆高層論壇設置了兩場高層對話，14位來自工程機械行業各專業領域領先骨干企業的高層參與了對話，共同探討行業高質量發展之道。

 

高層對話（一）實錄

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高層對話（一）現場

主持人

協會名譽會長兼特別顧問祁俊

對話嘉賓

方圓集團有限公司總經理劉長城

小松（中國）投資有限公司總經理費春江

中鐵高新工業股份有限公司總工程師王杜鵑

日立建機銷售（中國）有限公司董事、總經理程曉明

山河智能裝備股份有限公司副總經理朱建新

杭叉集團股份有限公司副總工程師李元松

中國石油管道局設備租賃公司總經理馬春青

 

祁俊：請各位嘉賓簡要介紹自己以及所在單位的情況。

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李元松：杭叉集團是工業車輛行業的排頭兵企業，總部位于杭州。公司擁有國家級工業設計中心、實驗室等一批創新平臺，產品涵蓋了從0.6-48噸的內燃叉車、電動叉車等產品。近年來公司加大了新能源產品的開發力度，推出了系列新能源產品。同時，持續加大智能制造的升級力度，建成了包含加工自動化、焊接自動化、涂裝以及自動化物流在內的智能化工廠，保證在人員不增加的情況下產能翻番。

另外，還加大國際化的戰略，在北美建立了研發中心，在海外建了8個子公司，能夠為全球的客戶提供優質的服務，非常希望能夠和在座的上下游產業鏈的朋友們保持緊密的合作。

程曉明：去年11月，日立建機在國內的流通服務和金融服務等方面做了大的戰略調整，把進口機和在合肥生產的國產機合并到一個銷售渠道，公司更名為“日立建機銷售有限公司”。我在海外待了30多年，一直從事工程機械行業，是工程機械行業的老兵了。2018年回國到現在已近5年，今天非常高興能跟大家一起交流。

費春江：小松公司大家都很熟悉，我不介紹了。我是1997年在常州地區加入小松公司，到現在已26年了，今年4月1日起，我接任公司總經理兼CEO，今后希望和大家多交流，也歡迎大家到小松指導。

劉長城：方圓集團位于山東海陽市，是行業的老企業了。1970年建廠，至今已走過了53個年頭，是以混凝土機械等工程機械制造為主，其它產業為輔，多業并舉的集團公司，我們把企業定位在中小企業板塊。我本人是在1999年加入方圓公司，今年已24年了，目前是公司的總經理。

王杜娟：中鐵工業總部在北京，是一家上市公司，共有9家子公司，其中有4項主營產品，道岔、鋼梁和架橋機等產品是工信部最新認定的制造業單項冠軍產品；全斷面隧道掘進機由位于鄭州的中鐵裝備生產，是工信部認定的全斷面隧道掘進機單項冠軍企業。還有新能源車輛、環保裝備等產品。我是今年剛剛到中鐵工業任總工程師一個月，之前一直在中鐵裝備，9年前任中鐵裝備總工程師，一直從事技術工作。

朱建新：我來自山河智能，任職副總經理，主管研發。山河智能是1999年由何清華教授創辦的一個民營企業，現在是混合所有制企業，業務領域立足于“一點三線”。在裝備制造領域，工程裝備、特種裝備和航空裝備領域已經初具規模，形成了先導式創新、產學研一體、差異化競爭的三大優勢。2020年，習近平總書記考察了山河智能，對山河智能的艱苦創業與自主創新給予了高度評價，同時對創始人何清華老師的創新精神也給予了高度肯定，他是知行合一的專家。李強總理第一次到湖南考察，第一個考察的民營企業就是山河智能航空板塊的山河科技，也對企業的創新創業，特別是何清華老師的執著和定力給予高度肯定。

山河智能目前也是工程機械行業50強之一，在樁工機械這塊是領先企業，有兩項制造業單項冠軍產品，能夠提供成套化解決方案。

馬春青：中國石油管道局設備共享中心租賃公司位于河北省廊坊市。公司主要負責工程范圍內自主設備的共享管理、內部設備盤活和集中租賃業務。目前公司管理6.1萬臺套設備，年租1.3萬臺次設備，同時也是很多行業企業的合作伙伴。公司是卡特彼勒中國的客戶，目前也和徐工、小松、三一、山河智能等企業開展合作，和鐵建重工共同在盾構機開發方面也在開展合作。

 

祁俊：關于行業價格戰問題，我個人的態度是堅決反對價格戰的同時也反對價格聯盟。請問大家如何看待價格戰？

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王杜娟：一個產品的發展規律，從起步、成熟，甚至走下坡路的過程中，一定會經歷劇烈競爭的階段，這是市場規律。價格戰本身是市場規律，價格戰的背景更多是產能過剩。如我們只單純討論價格戰，不討論產能過剩，這是割裂的。價格競爭肯定是市場行為，如果說完全的壟斷保護，沒有價格戰，對于企業和行業發展是不利的；但如果是健康、良性的發展，價格的競爭也正常。競爭到一定程度，企業可以選擇放棄這個產業，進軍新產業，開發新產品，進入新的行業。這都沒有問題。更多的是要討論產能過剩、一窩蜂上馬的問題，這可能是價格戰的一個核心。

我個人非常反對價格戰，尤其是海外價格戰。2012年中鐵裝備第一次出走海外，現已在歐洲市場站穩了腳跟，得到了客戶普遍的認可。剛開始我們與國外企業競爭，國外產品的價格高，我們也隨著水漲船高，掙了些錢。但是隨著國內的一些同行也都“走出去”，市場價格開始變化了。我認為同行在國外低價競爭策略，損害了國家的利益，這就需要管控。

馬春青：價格戰和惡性競爭要區分開來。企業為了擴大市場，一方面降低成本，另一方面適當讓利，如把原來10%的利潤降低到3%的利潤，作為有實力降價的領頭企業，適當降價格，我不認為是價格戰。現在什么行為我們是堅決反對的呢？如別人參與了的項目，投了標，個別企業不計自己成本，一味地降價，搶奪市場，靠降價進行惡性競爭，對行業發展帶來巨大的傷害，這個我們是不歡迎的。作為客戶，特別是設備租賃公司，大家更愿意見到產品的低價格，但是又不愿意見到由于產品的低價格，造成企業沒有資金投資，產品研發和創新能力下降，使得行業出現停滯和發展節奏減緩，這是大家不愿意看到的。所以還是希望企業保持合理的成本，合理的利潤，為了行業的共同發展，保持自己的初心。

朱建新：我2014-2017年在山河智能主管了4年的國際營銷，然后又主管了山河智能集團的營銷，去年開始又分管國際營銷，因此對行業和市場還是比較熟悉。我認為無底線的價格戰對行業的傷害非常大，目前行業惡性價格競爭的被動局面是我們大家自己造成的，特別是一些頭部企業，對價格的影響很大。我認為企業不僅在國內應該保持合理的價格和商務條件。價格和商務條件是要結合來看，有的價格高，但是商務條件非常差，也會給這個行業帶來很大的傷害。我們有些頭部企業，把一些不良的營銷方式帶到了國外市場，在海外市場采取無序價格競爭，這對于中國品牌本身也是一種傷害。因為價格低，海外客戶都認為產品質量差。現在中國工程機械產品在國際市場的競爭力越來越強，但如我們自己因市場競爭把產品價格無底線地降低，甚至去貶低國人自己的產品和水平，我覺得對行業的傷害很大。

劉長城：價格戰是每次論壇都不可回避的話題，我是這樣認為的：

第一、今天在座的大家既是價格戰的主體者，也是價格戰的受害者。現在行業的客戶普遍是按照我們的招標的原則進行采購。而招標體制中低價中標體制，把我們帶入到這個惡性循環局面中。從客戶角度，招投標中低價招標的體制本身的傷害就很大。

第二、方圓成立于1970年，至今已53個年頭，是純民營企業，沒有任何貸款，也沒有上市。價格戰對公司來講是致命的，所以我們從來不參與價格戰。十年前，我們的產品價格在所屬行業中屬于中游偏上，最近5-6年，我們中小企業的產品在細分市場的價格已經被壓到了凋亡的地步。我們企業只能根據自身的情況進行取舍，有利潤就做，沒利潤就不做，沒法虧本，因為我們沒有融資平臺、沒有股民的資金，純是自己腰包里的錢。作為銷售產品方我們不希望打價格戰，希望大家把精力用在創新、降成本，贏取更大的市場空間，以產品質量和可靠性去贏得市場。我建議大家在市場競爭非常嚴峻、供大于求的情況下，價格戰如果真的很難避免，只能做好自己，找準適合自己企業發展的途徑，獨善其身，穩健地往前發展，才能達到高質量發展的目標。

費春江：從小松公司產品現在的價格水平看肯定沒有參與價格戰，而且在我們的經營理念中，永遠不會有價格戰這個選項。我們始終追求的是，只有給用戶提供全生命周期的高價值，才能獲得產品的高價格。高質量發展是需要大量的研發投入，需要資金，需要有良性的循環，我相信要實現高質量發展，價格戰一定是我們最大敵人，我們希望和行業同仁們一起做好這個事情。

程曉明：談起價格戰，一言難盡。談到價格，從客戶角度，我們要提供價值。價值一定是價格加上其它增值服務。但在目前的經濟形勢下，客戶對價值的認同和產品生命周期成本的幫助，可能不會那么重視。可能簡單地把價值等同價格，這是客觀的市場和環境造成客戶產生這樣的認知的。作為外資企業，我們致力于滿足客戶需求的同時是讓企業能夠實現可持續發展。但不能因價格使得我們多年的價值服務理念付之東流。當然在滿足產品質量、性能的情況之下盡可能降低制造成本，這是企業應該做的努力。

從我們在海外經營的經歷看來，歐美市場到目前為止沒有看到任何價格戰，包括日本的租賃市場，他們對社會責任有共同的認知，都在避免價格戰。企業的生存就是為了獲取利潤，更加健康持續的發展。高質量發展不能狹隘的理解為產品的革新、更綠色、更加智能，更重要是共同營造一個健康的生態。建議在座的各位，從自我開始，對價格要有清醒的認識，滿足客戶是在可持續發展的前提下量力而行。同時，希望政府加強管控，政府與企業和客戶共同打造健康生態環境。

李元松：我們旗幟鮮明反對價格戰，對價格戰深惡痛絕。但價格戰在市場上很難避免，像叉車的電動化降低了叉車生產制造的門檻，意味著越來越多的其它行業企業會涌進來，所以在中低端領域價格戰難以避免，尤其是在知識產權保護不夠完善的情況下。杭叉這幾年在新能源領域加大了研發投入，加快產品創新與升級迭代的速度，用代差來形成我們的競爭優勢。

另外圍繞核心的技術，關鍵零部件要籌劃進行一些布局。圍繞客戶的痛點升級產品，為客戶創造更多的價值，這是我們一直在追求的。杭叉反對無序競爭，更傾向于良性競爭，反對價格戰，更傾向于價值的競爭。

在此，我也呼吁一下，工業車輛行業要按銷售額排名，不要按數量排名。

 

祁俊：剛才7位嘉賓態度明確，反對無序、無底線的透支市場，打價格戰。要為企業自身及上游的OEM配套廠留有合理的利潤空間，為下游客戶提供一個可靠性強、耐久性強、質量很好的產品。這點希望在座各位行業同仁共勉。

下一個問題，近幾年掘進機械發展比較亮眼，但目前小直徑盾構機的銷量在減少，相對大直徑的盾構機的銷量在增多，所以銷售額總量還在增長。請問王總，現在6米以上大盾構機的國產關鍵零部件發展情況怎樣？

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王杜娟：目前中字頭的幾家盾構機生產企業在6米以上的關鍵零部件軸承領域都取得了突破。我們生產了大直徑的軸承，中交、鐵建也都做了這樣的努力，距離攻克很近了。但是盾構機里面還有很多關鍵部件的部件需要繼續努力，比如我們把控制系統PIC攻克了，但是PIC里面的某一個元器件還是進口的；把減速機攻克了，減速機里面的密封還需進口。這是我們下一步攻關的方向。像關鍵的驅動密封，現在用的一種聚氨酯密封國產化了，但是有些場合必須用外資品牌的橡膠密封，橡膠密封還在突破過程中。所以還存在卡脖子問題。

 

祁俊：習近平總書記曾經在視察中鐵裝備時提出中國制造向中國創造轉變，中國速度向中國質量轉變，中國產品向中國品牌轉變的三個轉變。并且視察日5月10日被定為中國品牌日。到現在為止，中鐵裝備在這三個轉變里面有什么突出的轉變？

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王杜娟：三個轉變應該說都有進步。在制造向創造轉變方面，我們現在有了一些世界首創產品，代表了一個行業；速度向質量轉變方面，我們的產品品質有了大幅度的提升，與國外企業在歐洲市場同臺競技，且不輸于它，甚至優勝于外企。我覺得這和中國整個行業的質量提升、供應鏈水平整體提升有很大的關系，產品向品牌轉變方面，中國品牌影響力也在與時俱進。如果說三個轉變中哪一個進步最大，個人覺得品牌進步最大。

 

祁俊：國外的產品租賃在銷售手段里面占比到50%左右，甚至還高一些，而國內的產品通過租賃銷售在起步。請馬總從租賃和施工角度，介紹工程機械設備租賃情況，對租賃市場未來的發展怎么看？

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馬春青：關于設備租賃在中石油內部有沒有壟斷的問題。我想說明的是：我們設備共享供應中心在設備租賃方面有兩種職能，公司在參與外部租賃行業的投標時，完全是市場化，企業需要和其它租賃企業一起參與投標和競爭。但同時，我們也在負責國內工程內部的一部分設備租賃業務，具有內部管理職能，執行自內而外的的原則。也就是優先用自己設備，自己設備不能解決，我們再內部協調解決，還不能解決，就采用外部集中租賃。我們設備租賃公司代表中石油在工程施工中開展租賃業務，和入圍的廠家簽訂合同，下屬單位都從我們公司租賃設備，不允許從外面租設備。如果需要在外面租，取決于經濟性，如果集中租賃不能解決成本的降低，我們同意下屬單位從外部去租賃。這不是壟斷行為，而是行使管理得職能。

第二個問題，關于工程機械設備行業的發展，這個方面和國家的經濟發展、在國際社會的地位是息息相關的。目前中國在國際上受尊重的程度是歷史新高，中國的設備也得到了國際社會的認可，未來在國際市場上會有很高的增長。

中國開展經濟雙循環戰略，未來國內會有一些大的基礎設施建設，特別是新農村建設，也會帶來很多機遇。國內外的雙循環戰略一定會給工程機械制造企業帶來一個非常好的未來。

 

祁俊：山河智能和方圓集團兩家企業有個共同點，都是行業里產品跨度最大的兩個企業，多元化發展。比如說李總理到山河科技去看飛機；方圓集團不但做工程機械，還開面粉廠、酒廠、油廠。我的問題是，工程機械板塊在你們的企業里面占多大比例？第二，在工程機械板塊的研發、市場開拓方面投入的人財物在總投入中占比多少？

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朱建新：山河智能公司立足于裝備制造，工程機械板塊占比在80%以上。山河智能的工程機械板塊分了三大產品集群：一是地下工程裝備的產品集群，包括工程機械、隧道掘井、鉆道法，盾構產品，還有基礎施工。二是礦山裝備的產品集群，包括礦挖、露天礦山的鉆道以及運輸的礦山寬體車領域，另外還有破碎產品。還有就是挖掘機和其他工程機械為主體的土方產品集群。加上特種裝備——應急救援裝備，山河智能承擔了國家部隊的各種型號項目，比如說陸軍的首個無人化裝備，現在已經開始列裝，這是我們以創新的方式來獲得的發展機遇。

在成套化解決方案理念方面，開發小批量、多品種、適合工程需求的產品；以工法推動產品的理念，讓山河智能在工程機械板塊發揮很重要的作用；在創新理念方面，山河智能把技術創新放在工法創新相結合上，形成特色比較鮮明的產品，這是山河智能的起步產品，也是單項冠軍產品。

劉長城：現工程機械板塊占整個方圓集團公司的比例在80%以上，依然是方圓集團的主業。公司涉足其他產業的背景有兩方面原因：第一是惠民工程，方圓集團在一個縣級市里面，承擔很多社會責任，開辦面粉廠、油廠、酒廠承擔了地方國儲的功能，也解決了當地食品安全的問題。第二個背景，從2007年開始，方圓集團多元化發展已經十多個年頭。公司對工程機械領域的產品、市場前景、利潤能力進行了深度剖析，希望能夠創造更大價值，有更多的利潤增長點，讓方圓集團能夠持續穩步健康的向著百年企業的目標前進。

 

祁俊：方圓集團很有特色，首先保證自己的下屬工廠加工的面粉沒有添加劑，工廠員工能夠吃上放心的食品。第二個，方圓集團企業規模不大，但是公司一直堅持著董事局主席高總提出的“三不戰略”，不貸款、不做房地產、不上市，把企業做好，做得很有特色，值得大家學習交流。

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山河智能是以技術創新起家的企業，為工程機械行業在技術創新方面做出了很大的貢獻。

下面想問下李總，杭叉集團在工業車輛方面是物流解決方案的提供商。目前各大內燃叉車主機廠都轉向電動叉車，內燃叉車的高度同質化，已經決定了各大主機廠無法在產品研發和營銷手段上進行革命性創新，市場上又打價格戰，維持生產都困難，未來內燃叉車投入的動力是否會受影響？

其次，未來的智能化發展，工業車輛行業與系統集成商和AGV專業公司競爭的優勢和劣勢怎么決定的？

第三：現在工業車輛領域電動叉車由于沒有相關補貼，價格居高不下。比如5噸電動叉車價格是普通叉車價格一倍以上。電動叉車中低端產品的門檻相對低，怎么避免電動叉車同質化競爭？

李元松：與AGV競爭的優勢跟劣勢，我從兩個方面講，從市場推廣端，可能AGV有融資需求，在市場拓展方面會更加激進，而工業車輛行業的企業可能更加穩健，當然前者會有一定的資金鏈斷裂的風險，而企業有丟市場份額的風險；從技術端，AGV公司在導航、車輛的調度方面，在工程化開發，車輛的整車控制方面都有優勢。從我個人的角度看，工業車輛企業不能冒進，要根據自身的特點，在定制化開發能力，在營銷渠道，把品牌方面的優勢充分發揮出來，在這個過程當中，可以采取收購、參股、甚至戰略合作，與一些企業建立合作伙伴，形成比較緊密的聯系，把短板補起來。真正的能夠給客戶提供從地下到地上，從硬件到軟件，從手工到全自動的解決方案，杭叉在這方面具有一些優勢。

對于怎么避免電動叉車同質化競爭方面，我認為還是通過不斷地提升自身的產品研發創新力度，開發出一些針對市場的領域創新性產品。杭叉在這方面有一些嘗試，最新推出了鋰電專用叉車、高壓鋰電叉車、燃料電池專用叉車，基于這樣的原則，獲得了不小的市場反響，客戶的評價也非常高。我認為這個是一條解決同質化的方案。

成本怎么降？最重要是要解決高價關鍵零部件。比如鋰電池，得益于新能源汽車行業的發展，把鋰電池價格給降下來了。其次，核心零部件國產化替代，目前國產的零部件品質不弱于進口的，這是目前的降本思路。

 

祁俊：工程機械要做電動化，一定要走降本這條路。我們協會最近也在想辦法協助溝通解決。在工業叉車領域普及電動化，不再生產燃油車，起到了節能減排的效果。現在交易市場上一個碳指標要交易100多塊錢，這對工程機械行業是一種利好。

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李元松：如果用綠色電動產品，一臺叉車一年減碳20噸。

 

祁俊：小松和日立建機都是日資企業，我想問幾個共性的問題，一是你們認為主機廠和代理商健康的關系是什么樣？是戰略伙伴，還是兄弟+朋友的關系？還是代理商是主機產的附庸？

二是小松和日立建機都是挖掘機為主企業，挖掘機市場在2000年以前，外資品牌占了市場份額的95%左右，現在特別是在這幾個月，20%都不到。日立、小松的市場份額也在急劇萎縮，在這種情況下，你們兩個公司怎么看待中國市場？另外，怎么應對這種環境？

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程曉明：主機廠與經銷商的關系，一定是休戚與共的伙伴關系，一定要做到雙贏。具體到經銷商，各自有各自的定位，這才是所謂的伙伴。我理解作為經銷商：一、經銷商做客戶，做買賣是做客戶的結果；二、提供附加價值，比如從A轉到B，從左手轉到右手；三、要投資，因為做客戶是需要投資的，本身的實力一定與投資是連在一起。作為廠家：一、確定流通的整體戰略，這是廠家義不容辭的責任；二、一定要提供和流通戰略完全相符的產品和解決方案；三、建立扶持管理經銷商的流通系統。

如何看待中國市場？我認為有三點：首先，在國際市場上，中國今后依然是一個最有魅力的市場。第二，客戶的需求變化，中國的客戶絕對是世界上最寬容的客戶。第三，中國客戶對企業的技術創新，飛躍式的發展比較認可，這絕對是對任何廠家都有利。

現在工程機械要做強，廠家的力量中60%-70%是供應鏈企業的力量。為什么華為能席卷全球，比亞迪能做到第一，一定是供應鏈做得好。從供應鏈的角度，中國是在世界上首屈一指的。對于日立建機，一定是市場規模、產品多樣性、供應鏈穩定，這是外資企業繼續在中國市場耕耘的最主要的理由。

怎么對應市場份額減少的問題，外資廠商一致認為價格戰不行了。我覺得好辦法是：第一，外資企業在中國的發展一定要滿足客戶的需求；第二，我們可以選擇客戶，但是客戶的需求一定是要全面對應。多年前，外資的品牌市場份額占比那么大，依靠的是設計品質、制造品質和客戶體驗品質。日立、小松、卡特這些外資品牌，現在品質依然是首屈一指。在經久耐用方面，日立的機器可以用1.8萬小時。產品的設計制造品牌都沒問題，但是設計品質，包括價格，客戶對各種工況需求，產品線的展開都是外資企業需要認真去對應的問題。最后是體驗品質，比如服務的及時性，這是我們外資企業要向國產品牌多多學習的地方。

費春江：目前小松在中國有33家代理商，小松和代理商之間是相互尊重、相互平等、相互獨立的關系。相互之間有非常良好的溝通渠道，代理商成立了代理商協會，下設經營、市場、服務三個分會。代理商通過三個分會交流市場相關信息，與小松之間也定期組織交流會。小松的一些政策制定和發布，也征求代理商的意見和建議，我覺得這個溝通渠道在小松的長期經營中起著非常重要的作用。

第二、小松對中國今后經濟長期穩定的發展充滿信心。小松是個百年企業，經歷了多次高速增長和下滑的周期波動，在波動中前進，我們積累了很多應對經驗。

2019年，小松的設備在國內市場已經超過30萬臺，當時預感市場將進入一個下降周期。因為預測是長周期的，所以在當年的代理商年會上給各地的代理商發出了明確的信號，提醒大家要進行成本控制，小松也積極采取了相應措施。

在行業下行時，企業需要進一步提高企業管理效率，壓縮成本。2020年-2022年，小松不斷進行了內部變革。2022年，原來常州的小松工廠、山東濟寧小松工廠，率先實現了數字化。在今年4月1日，常州原來兩家工廠合并成一家工廠，山東兩家工廠合并成了一家工廠，通過這樣的變革，企業才有可持續性發展，做百年企業。小松這家百年企業在經濟的波動中，需要隨時進行調整和變革。

隨著市場競爭的加劇，原來有利潤的產品現在可能會變得沒有了利潤，外資品牌的市場份額也從過去的95%下滑到現在的15%左右。看到中國民族品牌、中國制造取得了長足的進步，我們都是非常高興。這些品牌參與競爭，也在不斷地推動行業的發展，同時也促進外資品牌不斷提高生產效率，降低企業成本。小松的經營理念是如何為客戶創造價值。我們有些產品在市場上供不應求，這些都是通過變革來實現的可持續發展。

 

祁俊：最后請每人從各自的角度或者你所服務企業的角度，提出對2023年工程機械市場趨勢的判斷。

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馬春青：新一輪的牛市開始了。

朱建新：市場還是前低后高趨勢。

王杜娟：看好2023年的形勢，未來的海外市場一定會進入高速增長。

程曉明：市場前低后高，國外市場會慢一些，國內市場能稍微快一點。

朱建新：僅指國內挖掘機市場，今年還是底部筑底，后年會好起來。

劉長城：今年對所有人都是關鍵一年，我覺得第四季度會有上升，在此之前會有點困難。

李元松：國外出口市場會保持平穩，國內市場應該是會有一個快速增長時期。

（責任編輯：休魚）